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李秋实的管理学博客

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游学德国:问道、对比与反思  

2012-02-25 08:43:04|  分类: 他山之石 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:远?山  来源:中外管理

 

在美式管理思想浸染的大环境中,我们该如何跳出窠臼,向德国学习?

北大国际(BiMBA)2011年度游学海外的最后一站选择了德国。日耳曼民族和它的企业,以及德国产品,素来以严谨闻名于世。海外游学,自然少不了德国站。但选择德国作为最后一站,在杨壮教授看来,显然还别有用意:寻求一个有别于美国式管理的典型代表,显然非德国莫属。此次游学,游历了慕尼黑、斯图加特、法兰克福、纽伦堡等城市,拜访了久负盛名的西门子集团总部、奔驰集团总部等。

为期7天的德国之旅,带给学生们的体悟,除了震撼之外,便是深深的反思。在游学归来的反思会上,为了对德国有一个更为准确的了解,杨壮甚至特意邀请了德国驻华大使馆科技部参赞助理张柏玉博士、德国知名战略咨询机构MTI公司亚太总裁卡琴女士,德国国际合作机构高级顾问张芳女士,以及德国西日耳曼公司总裁刘沪平先生参与讨论,对于德国,他们更有话语权。

 

问道:西门子与奔驰的秘密

对西门子和奔驰总部的参观,学员们用了两个字归纳自己的感受:“震撼”。以西门子为例,可以先看一组数据:作为世界500强企业之一,西门子每小时能接收900万欧元的订单,销售额每年高达750亿欧元。通过与管理层的座谈才得知,这些让人惊叹的业绩背后,是公司清晰、长远、与时俱进的发展战略,以及对未来趋势的分析与预测。

在西门子工作过20多年的张芳对此深有体会:西门子的创新力及对公司主业的专注才造就了今天的百年老店。“西门子公司一路走来,不断否定自己,不断改变,但一直坚守着自己的本行,致力于基础设施领域建设,不断地把公司做精、做强、做大。”张芳说。卡琴也认为,西门子拥有先进的技术,并且能做到专注基础设施领域,做到战略与重点相关。这正是西门子的成功之道。

对于产品创新问题,德国推崇的“不再是产品创新,而是产品周期创新”,所谓产品周期创新,是产品从生产到退市都会进行跟踪记录,分析原因,以便在新一代产品上做出更大的创新。对于创新的追求是许多德国企业的共性,西门子也不例外。在2010年财年,西门子投资在研发上的资金达38.46亿欧元,超过年销售额5%。在公司内部,76%的研发资源分配给超过平均利润的部门。而在研发机构与人员配备方面,更令人叹为观止:拥有30100名研发人员、18000名软件工程师,同时,西门子在全球30多个国家建有研发中心,与全球600多所大学合作研发。这么做的结果是,在2010年,公司获得8800项发明、57900项有效专利。

而在奔驰总部,学员们的震撼来自文化。奔驰公司的口号是“做最好的,否则你什么也不是”(the best or nothing)。热情、尊重、诚信、原则,构成了奔驰的企业文化与企业精神。无微不至的人文关怀更弥漫在奔驰的企业文化之中,诸如:“只有员工才能使我们与众不同”(Only our people can make the difference)以及,“企业成长需要有竞争力的员工”(Growth needs a competitive workforce)。

在奔驰看来,随着全球老龄化,劳动力的短缺将导致人才短缺和未来劳动力成本上升,人力资源政策——如何找到合适的人才,如何留住好的人才,将是企业重点考虑的问题,而企业文化价值在此时显得尤为重要。张柏玉提到,在德国,员工进入企业后,企业会帮助员工制定职业规划,员工可以享受很多进修机会。而员工如果在公司遇到什么问题,可以通过工会解决。因此,员工可以感受到公司的关注,能全心投入到工作中。

从硬件的技术,到软件的企业文化,德国企业管理理念中可圈可点,以及可供学习借鉴的内容还真不少。

 

对比:德国模式与美国模式

在一系列的访问中,学员们感受比较深的是,与一直以来所接受的“短平快”美式管理学教育不同,德国企业通常谈的是影响未来大趋势的挑战和应对策略。他们关注的是创新、环保和可持续发展,关注的是社会责任、全球市场化,以及可盈利性,战略眼光更开阔,总是从非常长远的和可持续发展的眼光来看世界,做决策。这大概可以解释,为什么德国能拥有那么多的百年老店、百年的品牌,无论上市或家族企业。

学员们对比了德国企业发展模式与美国企业发展模式,得出了一些非常有趣的结论,认为美国属于“商人文化”,而德国属于“手工文化”。美国模式致力于服务业发展,制定短期发展计划,能灵活应对各种挑战,勇于承担风险。而德国则致力于制造业发展,制定长期发展计划,全面思考问题,事先计划,避免风险。

因此,相比之下,美国人的管理模式让人快速决断并抓住商业机会,而德国人的管理模式采用更全面的方式,把握机会和风险的全景。美国人很灵活,懂得即兴创业,在失败中不断尝试,而德国人有长远的愿景和战略,并事先计划好一切,有时甚至具体到细节。美国人敢于承担风险也可能获取高额利润,而德国人通过周全策划和协调,来应对复杂的任务和潜在的风险。另外,美国人通常怀着“赢家通吃”的毁灭性心态来竞争,而德国人重视和商业伙伴构建长期伙伴关系,从商业伙伴的角度看起来更可靠(博弈的竞合)。

还有一点,尤其与美式管理不同:德国式领导强调团队精神,而不是个人英雄主义,他们勇担责任,追求卓越和矢志不渝的创新。激情、尊重、创新构成了企业文化的核心。正是这样的企业文化内涵,让德国企业更多关注人口结构,关注老龄化问题,思索在未来该如何留住人才。这种企业文化也促使企业家更加关注长远发展、创新力、社会责任及全球化问题,从全局出发制定长期的发展战略。

 

反思:向德国人学什么?

在很多学员看来,游学德国最大的收获在于,得以近距离领略了德国企业基业常青的五个关键因素:关注长期战略、大趋势;寻求差异化战略的最佳实现;做“干净的业务”;对员工极度关爱;重视社会责任。正是由于企业能把握住大趋势,才能以长远的眼光制定长期战略。正是由于差异化战略的最佳实现,才能发挥比较优势,提升企业的创新力。如此形成良性循环。

那么,中国企业要向德国企业学什么?在反思会上,学员们推举了关键的五条。

1.学习德国人及德国企业长远思考、社会和谐以及对自然和环境的尊重。2.学习德国制造的内在优势:前瞻性和忧患意识,以及对风险的充分评估和谨慎的心态。3.对产品质量的专注,创新和打造高附加值,以及对员工技能的培训和充满人文关怀的企业文化。对管理层领导力的培养和扁平化管理模式。4.以客户为中心,将员工和客户的利益放在第一位,满足客户需求,并将制造与服务结合起来,为消费者带来更大的利益。5.植根于社区,重视海外市场的开发,实现全球本地化。

卡琴提到,中国与德国在历史上有许多相似的地方,两国都经历过从支离破碎到恢复发展的阶段,1970年代末的德国,经济处于快速发展时期,当发展持续一段时间后,大家从纯粹赚钱转向了对价值观的思考,对经济概念形成新定义。“德国所经历的转变,现在的中国也正在经历。”她说。

在这次德国游学中,杨壮注意到一个有趣的现象:德国企业中鲜有个人领袖,而中国处于魅力领袖阶段。在他看来,这是因为中国的企业制度还没有建立和完善,而在德国却有完善的制度约束,已经从制度层面转化到了文化层面。“到文化层面后,人们不仅用脑做事,更是用心做事。”另外,杨壮认为,在中国的制度还没有建立起来的时候,企业家要做领军人物,做一个有影响力的人,要有自己的价值观。

“每个人应该做一个专业领袖,做事要专业,执着。要学习德国企业家的胆识、诚信、爱心与包容。争取在中国施加影响力,建立制度,在制度之后建立文化,让文化成为习惯,以此让中国变得更强大。”杨壮说。

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