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李秋实的管理学博客

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管理职能  

2011-09-30 16:48:58|  分类: 管理知识 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  引自李秋实、杨宏、潘玉庆主编《管理学教程》(中国经济出版社)

 

管理职能(Management functions)就是管理工作所包括的基本内容,它是人们对管理者应做的工作的概括,也就是说,它回答的是“管理者做什么?”

在20世纪初,亨利·法约尔(Henry Fayol)首先提出,所有的管理者都履行着五种管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制。在此之后,许多管理学者提出了一些不同的看法。今天,多数管理学教科书将管理职能精简为四项基本职能,即计划、组织、领导和控制。


一、计划职能

所谓计划(Planning),就是对未来行动的预先安排,进一步说,是管理者选择组织的预期目标和设计行动方案的过程[1]。计划包含定义组织的目标,制定全局战略以实现目标,以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。由此可见,计划既关系到结果(做什么),也关系到手段(怎么做)。

计划是管理活动的起点。每一个组织都是为了特定目的而存在的,因此就要有人来明确组织将要达到什么样的目标、以及将采取什么样的方法去实现目标,这是管理者的首要职能。

为什么说计划是管理者的首要职能?首先,不管是处于哪一个层次的管理者,也不管是处于哪一个部门的管理者,都需要制定计划。也就是说,计划存在于所有管理者的管理工作之中。其次,无论组织、领导、控制哪一个职能,也都离不开计划。一方面,只有有了计划,人们才能开展组织、领导、控制等管理活动;另一方面,一切管理活动都是为了支持和保证计划目标的实现而展开的,人们围绕着计划所确定的目标,去从事组织、领导和控制工作。计划在管理的各项职能中居于主导地位。

科学的计划将使我们的工作事半功倍,相反,则会使我们的工作事倍功半,甚至一无所获。有人形象地说,“计划一经完成,管理就完成了一半”。


二、组织职能

所谓组织(Organizing),就是对人员的一种精心安排,进一步说,就是在组织中进行组织设计、人员配置和工作协调的过程[2]

组织职能是计划职能的自然延伸。管理者在制定出切实可行的计划后,就要按照计划所提出的目标和要求做好组织工作,比如决定组织要完成的任务是什么、谁去完成这些任务、这些任务怎么分类组合、谁向谁报告、以及各种决策应在哪一级上制定等等。具体说,它包括三个主要方面:组织结构的设计和变革;人员的配置和使用;权力的分配和关系的协调。

组织工作是一个过程,也是管理活动必不可少的过程。英国伯明翰大学管理学教授约翰·柴尔德(John Child)指出:“适宜的组织结构,清楚界定每个组织成员的权责角色,再加上恰当的协调和控制,个人的工作效率将会提高,而组织的整体表现也会较为出色。相反,当一个企业的结构与其管理需要之间出现脱节时,将产生若干问题,包括决策延误、冲突发生、应变失误、行政管理成本高涨及士气低落。”组织工作的重要性在各类组织中得到了普遍重视。


三、领导职能

所谓领导(Leading),就是对别人施加影响,或者说,就是指导和协调组织中的人。领导是一个过程,它是管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力,激发人的积极性和创造性,带领组织成员为实现组织目标做出努力和贡献的过程[3]

领导职能贯穿于管理活动的各个方面。领导的指导和协调作用具体表现在指挥、沟通、激励、感召和造势等几个方面。

所有的组织都离不开领导,领导是管理者必须履行的管理职能之一,因此,所有的管理者都应该成为领导者。可是在实际工作中,总有一些管理者不能很好地履行领导职能,或者说不能成为一个好的领导者。这些人“名不符实”,其实不是一个真正意义上的或是合格的管理者。


四、控制职能

所谓控制(Controlling),是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。建立标准、衡量绩效和纠正偏差是控制过程的三个基本步骤。

斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P. Robbins)在《管理学》中指出:“尽管计划可以制定出来,组织结构可以调整得非常有效,员工的积极性也可以调动起来,但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行,不能保证管理者追求的目标一定能达到。” 组织环境的不断变化,组织活动的日益复杂,组织成员的认知力和执行力都存在着很大的差异,这些原因决定了组织目标不会自然而然地实现,必须通过控制来实现。管理离不开控制,没有控制就没有管理。

控制是管理职能中的最后一环。控制和计划是一对孪生兄弟,是相互依存的。没有计划,控制没有目标;没有控制,计划得不到保障。管理者首先制定计划,然后计划又成为用以评定组织的各项活动及其效果的标准。计划越明确、全面和完整,控制的效果也就越好;反之,控制越是完善,管理者实现计划预期的目标就越容易。

管理的四项基本职能是一个有机结合的整体。其中,计划着眼于目标的确立和行动方案的制定,组织致力于机构的设置和人员的配备,领导为组织成员注入了动力和活力,控制则保证组织成员的行为始终朝着实现共同目标的方向,四者相辅相成、缺一不可。管理者履行计划、组织、领导、控制这四项基本职能的过程就是管理过程(Management process)。在管理过程中,实际上不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导、控制的起点和终点。管理者通常会发现自己在同时做着计划、组织、领导和控制工作,甚至难以分清它们。这就是说,管理的四项基本职能都不可能独立存在,而是统一于管理过程之中。

作为一个管理者,无论他是高层管理者还是基层管理者,无论他在工商企业还是在政府机关,无论他在美国还是在中国,他要履行的管理职能基本上是一样的。也就是说,所有的管理者都要履行计划、组织、领导和控制这四项基本职能。只是他们花费在每项职能上的时间和精力有所不同。

除上述四项基本职能之外,有许多学者将创新也列为管理职能之一。创新(Innovation)这一概念最早出自约瑟夫·熊彼特(Joseph A. Schumpeter)1912年发表的《经济发展理论》。之后,人们曾对创新赋予了各种各样的定义。一般认为,创新是对原有事物的改变或新事物的引入,是创造新的理念并将其付诸实践的过程。周三多教授指出:“组织、领导与控制是保证计划目标的实现所不可缺少的。从某种意义上来说,它们同属于管理的‘维持职能’,其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是,管理是在动态环境中生存的社会经济系统,仅有维持是不够的,还必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求――这即是经常被人们忽视的管理的‘创新职能’”。我们认为,管理是一项创造性的活动,创新是管理的灵魂。创新融合于管理的所有基本职能之中,计划离不开创新,组织离不开创新,领导和控制也都离不开创新。任何一个组织如果离开了创新,就会因为缺乏活力而最终被淘汰。但是否应该把创新专门列为一项管理职能,还有待研究。

长期以来,管理职能理论一直受到普遍接受并被广泛沿用,因为它简单明了,很容易回答“管理者做什么”的问题。管理者就是从事计划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗?它是否确切地描述了管理者实际的所作所为?加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在20世纪70年代对以法约尔的管理职能说为代表的传统管理职能理论提出了挑战。他说:“如果我们问一位常务董事,他什么时候在做协调工作,或者他一天中做多少协调工作,他可能并不知道,而且即使是技术极高的观察者可能也并不知道。这对于计划、指挥、组织和控制等概念也同样如此,并且对于巴纳德(Barnard)在他有关管理者职能的分析中所用的绝大部分概念,也同样是如此。”他认为传统的管理职能和人们所认识的管理工作大不一样。传统的管理职能研究不能全面地理论联系实际,没有对管理者的工作进行深入的考察,缺乏有效的证据,不能反映出管理者工作的真正面貌和实质。

 





[1]  “计划”有两种含义,广义的计划是指人们对未来行动预先安排的活动过程,它包括环境分析、目标确立、方案选择和计划分解等一系列环节,它是计划活动或计划工作的简称;狭义的计划只是指具体的行动方案,如人们所熟悉的学习计划、访问计划、采购计划等,它通常会形成书面文件。计划职能之“计划”是广义的计划,而狭义计划只是计划工作中的一项内容。


[2]  “组织”既是一个名词,又是一个动词。作名词用,组织是指按一定规则建立起来的人的集合体,如学生组织、工会组织、军事组织、联合国组织等;作动词用,组织是指对人员的一种精心安排,如组织职工打篮球、组织农民走合作化道路、组织职工学习新技术等。组织职能之“组织”是组织活动或组织工作的简称,它包含了上述两种词性在内。管理者要通过组织工作(动词)建立起一个组织机构(名词)并使之高效灵活的运转。


[3]  人们对“领导”的理解通常有两种,一种是具有名词属性的“领导”,即领导人或上司。级别较高的领导人或上司往往被称为“大领导”,而级别较低的领导人或上司往往被称为“小领导”;另一种是具有动词属性的“领导”,即领导行为或领导活动,它是指具有影响力的个人或集体,通过示范、说服、命令等途径,动员和激励下属实现组织目标的过程。领导职能之“领导”就是领导行为或领导活动的简称。

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