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李秋实的管理学博客

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好领导为何做出坏决策(外两则)  

2010-05-26 08:25:37|  分类: 团队领导 |  标签: |举报 |字号 订阅

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好领导为何做出坏决策

作者:安德鲁 ? 坎贝尔(Andrew Campbell)乔 ? 怀特黑德(Jo Whitehead)悉尼 ? 芬克尔斯坦(Sydney Finkelstein)

 

日常的工作生活当中,我们每天都在做决定。然而,令人气馁的是,尽管许多重要决策的拍板人头脑聪慧、富有责任感,而且他们通常拥有最充分的信息,意愿也很良好,但他们做出的决策有时仍然大错特错。这是为什么?

我们做决定时,主要依靠两个硬件流程——模式识别和情感标签。大脑首先利用模式识别流程来判断正在发生什么,然而模式识别也可能对我们产生误导。在应对看似熟悉的情况时,大脑会让我们误以为自己对局面有充分的了解,尽管事实上并非如此。卡特里娜飓风来袭期间,负责监测灾情的准将马修?布罗德里克没有及时汇报早期收到的溃堤信息,造成了救援迟缓,铸成大错的原因就在于他过往的经验让他认为早期的信息都是不准确的。

模式识别之后,大脑会根据存储在记忆里的思维和经验做出反应。这种情感信息告诉我们,要不要对某事加以关注,还告诉我们应考虑采取何种行动。与模式识别一样,情感标签在大多数时候都能帮助我们做出明智的决断,但它也同样能误导我们。就拿上世纪80年代初在文字处理方面领一时风骚的王安实验室来说吧,他坚持开发专属的软件平台,因为其个人对IBM的憎恶之情让他不愿意让自己的产品和IBM沾边,结果导致了巨大的失败。

在分析好领导究竟为何会做出糟糕的判断时,我们发现,在所有此类案例中,好领导都受到了三种因素的影响,这些因素或是歪曲了他们的情感标签,或是诱使他们看到错误的模式。我们把这三种因素叫做“红旗示警讯号”。

最为人熟知的红旗示警讯号,就是自身利益的不当介入,这通常会令我们看待信息时在情感上有所偏倚,一旦发生这样的情况,我们就容易以自己希望看到的模式去理解那些信息。

第二种红旗示警讯号相对少见一些,这就是让判断可能扭曲的情感的介入。我们可能对人、对物、对某些地方产生情感,而这种情感会影响我们对眼前形势及自身应当采取何种行动的判断。

最后一种红旗示警讯号,就是误导性记忆的介入。所谓误导性记忆,是指那些看似与当前情况相关或具有可比性,实际上却将我们的思路引向歧途的记忆。它们能令我们忽视或低估某些重要的差异性因素。

人都有偏见,重要的是进行决策管理,使这些偏见得以中和。许多经验丰富的领导者已经做到了这一点。但我们在此要说明的是,鉴于人类大脑的特定运作方式,我们不能靠领导者本人来识别和防范其自身的判断失误。凡重要的决策,我们都需要一种有意识、成体系的方法来识别此类偏见的来源,并强化集体决策流程。

一种方法是,我们可以注入新鲜的经验或分析,使决策者接触到新的信息,了解处理同一问题的不同方式。此种方法通常能抵消偏见的影响。此外,可引进更深入的讨论和质疑。此种防范措施能保证或有的偏见得到明确的正面审视。当讨论群体中意见不同的各方势均力敌的时候,这种方法的效果最好。另外,强化监管机制也很有效。要求决策得到更高层的认可,为避免决策失误提供了最后的保障。更强的监管机制并不能完全消除错误的思维方式,但是能防止这种错误导致不良的结果。

 

决策中的陷阱

作者:约翰·哈蒙德(John S. Hammond)拉尔夫·基尼(Ralph L. Keeney)霍华德·雷法(Howard Raiffa)

 

糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案,没有收集到足够的信息,没有权衡成本和收益等等。可是,有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤,却还是犯下了严重错误,给企业带来了无法挽回的危害,这究竟是怎么回事?

其实,有时毛病并不出在决策过程上,而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问,你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住,跟着对方的谈判框架走?在明知不该雇用某位员工时,还浪费大量工夫去帮他提高绩效?在对某件重大事情举棋不定时,会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见?如果是的话,你就和大多数人一样陷入了决策的种种陷阱。

研究显示,人们在做出复杂决策时会不自觉地采用例行程序,凭经验做出决策。在大多数情况下,经验推断都是一种快而准的决策方法,比如距离近的东西清楚、距离远的东西模糊。可有时,经验主义会导致灾难性的后果。比如在迷雾天,距离近的东西也很模糊,如果飞行员单靠自己的目测而不用辅助的距离测量仪来判断距离远近的话,就可能酿成大祸。这种心理陷阱的可怕在于,它深深地隐藏在我们的思维过程中,以致我们无法识别,甚至自己已经深陷其中还不自知。

在这篇首次发表于1998年的文章中,三位决策咨询专家——约翰·哈蒙德、拉尔夫·基尼和霍华德·雷法,列出了可能影响决策的8种心理陷阱。

“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重,结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如,营销人员在预测下一年度的销量时通常会参考过去几年的销量,过去的数据就成了“锚”(anchor)。这种方法看似合理,但弊病是过多关注历史情况,而对其他因素考虑不足。

维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱,尽管实际上还有其他更好的选择,他们也不愿意打破现状。

沉没成本陷阱很普遍,也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去,总是抱着一线希望能挽回损失和颜面,结果越陷越深。

寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息,而对反面信息视而不见。

表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样,决策也可能不一样。比如,同样是打捞三艘失事船只上的货物,如果描述成可能损失两艘的货,就要比描述成可能打捞起一艘的货(这两者其实是等价的),更能打击人们冒险的积极性。

还有,在对不确定事件进行估计和预测时,人们会陷入过分自信陷阱、过分谨慎陷阱和印象陷阱。

三位作者对这些陷阱的成因及外在表现一一做了分析,此外,他们还针对每一陷阱提出了具体的防范方法,这对管理者很有指导意义。

作者最后忠告,对任何心理陷阱最好的防范就是对它们保持警觉。凡事预则立。即使你无法彻底消除大脑运转中根深蒂固的偏见,你还是可以在决策过程中设置一些准则和检验方法,尽早发现这些错误并进行补救。采取行动去了解和避免心理陷阱还有额外的好处,那就是提高你对自己所做决策的信心。

 

影响决策的人际障碍

作者:克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)

 

《第五项修炼》的畅销让人们记住了一个名字——彼得·圣吉。这位被誉为“学习型组织教父”的管理大师,深切地感受到自己获益于许多睿智的前辈思想家,他在书中提到了一位研究管理群体及组织障碍的世界权威——克里斯·阿吉里斯。

这位大师背后的大师,从事组织行为研究三十余年,是最早提出“组织学习”概念的人,对后辈的影响不言而喻。的确,我们从他这篇最初发表于1966年的文章之中,可以找到《第五项修炼》中某些思想的影子。

作者选取了不同行业(电子、重型设备、研发、咨询)中规模不等(300~40,000名员工)的六家具有代表性的公司作为研究对象,观察和分析了超过265次决策会议上共165位高层管理人员的行为举止,发现高层管理人员在决策会议上的实际行为往往并不符合他们自己对有效管理行为的态度和建议做法。虽然在公司的高管们看来,决策活动是否有效取决于公司的管理体系能在多大程度上做到勇于创新、承担风险、灵活机动和彼此信任。可是,实际研究结果表明,高管的行为方式并不支持他们的这一看法,他们很少有如下行为:大胆尝试新的创意;帮助其他人敞开心扉、开放思想并承担风险;注重个性;信任他人;勇于表达个人感受。

作者继而分析了高管言行不一的原因,指出高管的价值观对公司中人际关系和经营之道的形成具有重要的影响。他总结出高管的三条基本价值观:1.与实现组织目标有关的人际关系才是重要的人际关系。2.应当强调就事论事的理性,不看重个人的感受和情绪。3.影响人际关系最有效的途径是单方面的命令、强迫、控制等手段以及相应的奖惩制度。这些价值观对企业的影响是巨大的,它促使每个人都注重理性,而抑制人际交往时产生的个人感受,最终妨碍了决策会议上的创造性和创新行为,导致企业丧失活力。

另外,高管的行为模式还会对最高管理层的决策和企业的运行造成如下后果:1.决策会议的参与者不够尽心尽力,很多讨论都是无关痛痒的一些与提案措辞有关的问题。2.下属在不得不向上级反映负面信息时,为了取悦上司,掩饰自己的问题,会采用一些小策略,比如宣布坏消息之前先说好消息,强调自己所做的努力等。3.高管往往没有充分认识到自己的行为对他人造成的负面影响,也不了解下属对自己的负面感受。4.高管层对一些人事决策(如升职安排)的实际原因秘而不宣,从而造成下级员工的猜疑和抵触情绪。5.决策过程受到影响,而且这些负面影响在重大决策会议上的表现要比在日常会议上更突出,对高效能经理人的困扰要比对低效能经理人的困扰更严重。

那么高管可以采取什么措施来改变这种情形呢?作者认为光靠听讲座、阅读相关的文章或者进行案例研究是无法克服上述障碍的。没有哪个管理人员仅仅通过从理性上认识到这种改变的必要性,就可以成功地改变自己的行为。高管应当努力认识自我,获得有关自己行为的反馈意见,培养在行动中的自我意识能力。要达到这一目的,可以借助多种有效手段,比如进行问卷调查、分析会议录音和开展实验式的培训项目等。

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