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李秋实的管理学博客

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创新五法则  

2010-12-06 09:35:47|  分类: 市场营销 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中外管理优秀博客推介 作者:朱老板

 

如今,创新已渗入到我们日常生活的每一个角落,是否具备创新能力不仅关系到个人,更关系到企业和你所生活的国家。特别是在这样一个“指数经济”(exponential economy)的时代,在越来越多的经济部门正在以指数速度提高其产品的性价比的时代,越来越多的企业开始认识到“要么创新, 要么死亡!”这句话的真正含意。

那么,企业如何才能持续不断的创新?被称为“硅谷创新之源”的SRI国际公司堪称典范,在60多年的历史中,SRI国际带来了多项足以改变世界的创新实践,包括电脑鼠标以及个人电脑的交互式界面;移动通信,即第一家通过无线和有线网络发送信息的公司;高清数字电视等等。在SRI国际,他们已经完成了上万个研究项目并且创造了数千亿美元的市场价值,SRI国际是如何做到这一点的?其总裁柯蒂斯·卡尔森在他的《创新——变革时代的成长之道》一书道出了其创新的五项法则。

 

法则一:重要的客户和市场需求

在SRI公司的一次例行创新会中,Sunity Sharma和他团队做了一个令人惊奇的展示,他们展示了如何利用金属(如金、银和铂金)在常规纸张上打印,乍一看这好像是不可能,你如何能够做到融化了金属之后打印纸却没有被燃烧起来呢?Sharma解释道:他的团队已经发明了一种可以循环使用、成本也不高(仅用几便士)且不用加热即可使纸张覆盖上金属涂层的方法,他的成品闪亮夺目,他们也为这项技术而兴奋不已。

但在最初的兴奋之后,他们提出了一个难题:有谁会在乎这项技术?不幸的是,通过市场调查,Sharma发现市场已经有了相同功能的替代技术,即使不存在替代技术,金属贺卡每年的市场规模也只有区区几百万美元。虽然这项新技术令人惊奇,但是金属贺卡市场也仅仅是一个有意思的商机,而谈不上是一个重要的客户需求和市场需求。

随后,一个与这项印刷技术有关的巧合发生了。一个业务开发部门员工正在对邮件和物流市场进行调查,他发现:由于每件产品都要被送到某个特定的地方,在这个过程之中,难免会有少量产品被送错了地方,虽然数目不大,但追踪这些货物的总成本每年需花费数十亿美元。而跟踪包裹的一种方法是叫做RFID(无线射频识别)的新技术,RFID标签大致与创可贴的大小与形状相似。当被无线电频率脉冲激活后,它可以发出一种无线电信号,该信号包括了包裹里所装货物及其目的地方面的信息,因为了有了RFID,你始终可以准确地找出你的包裹在什么地方,使得包裹可以准确到达目的地。到2010年,RFID标签的市场估计每年将达到1000亿件。RFID只有两个主要部件:一个微型处理芯片,一个接收和发送信息的天线,这个天线仅有几英寸长,但它价值10美分,用高质量的铜来制造,这其中所需要的正是以极低成本在纸上打印优质铜线的技术。若天线能以不到1美分的成本来生产,每年这种标签的产量能上千亿计的话,那么它将建立一个每年产值达数亿美元的潜在市场。

这一重要的需求现在可以由Sharma的团队来填补了。而且这个商业机会值得去付出努力。这个例子也说明,创新的五条法则的第一条就是将你的努力集中在重要的客户需求和市场需求之上,而不仅仅是为了兴趣。在恰当的时机,选择一项重要而又未得到满足的客户需求或市场需求是所有成功的至关重要的出发点。

 

法则二:价值创造

创新的目标是创造并传递远高于竞争对手的客户价值,你与竞争者的差异必须让消费者信服。而你要怎么才能为客户创造新价值呢?这就要从创造价值的关键——价值主张开始。什么是你的价值主张呢?以下四个基本问题的答案就是你的价值主张:

1、重要的客户需求是什么?(需求)

2、满足这一需求的独特方法是什么?(方法)

3、借此方法,能获得什么具体的可量化的收益?(单位成本收益)

4、这些收益如何超越对手和其他选择?(竞争)

例如你来了客人,午餐的时间到了,你们之间的对话可能是这样的:玛丽,我知道你已经饿了, 们去公司咖啡厅吃饭吧,别去麦当劳了,因为同样的价格,公司咖啡厅有美味的食物,良好的环境,我们还能继续聊天,谁会来决定价值主张?是你这个主人吗?不,是你的客人玛丽。玛丽可能会说:“谢谢!不过我答应今天陪孩子们去麦当劳,我更想去那儿,孩子们可以玩滑梯,我们也能接着聊。”

这简单的例子也可以证明几点:首先,需求、方法、单位成本收益和竞争这四点的先后顺序无关紧要,重要的是答案。其次,满足需求的方法很多,你的目的是找出一个能创造优于竞争者的客户价值和特殊收益的方法。此外,有效的价值主张必须能进行定量分析且易于理解,图画、图像和模型都会有利于这种思想的交流。交流到适当的时候,价值主张就会应运而生。

每种情况下至少都需要两种价值主张,第一种是针对你的潜在客户,即有可能购买你的产品和服务的人。他们的衡量标准就是单位成本收益,以及这些收益同其他竞争对手替代品相比如何。第二种价值主张是针对投资者的,成功的衡量标准包括市场规模、利润、收益增长率以及投资回报。

 

法则三:创新带头人

在企业中,每个项目都至少需要个全面负责的带头人来推动。必须有人使项目开始运行,保证项目从理念到实施真到完成整个流程的执行。整体项目带头人的一个重要而独特的角色就是不断综合大团队的新理念,他更是一个得力的系统总建设师,可以保证革新的顺利进行。

带头人是创新团队的催化剂和推动器。他们不需要做所有的工作,但他们必须确认所有的工作都得到完成。确保每个项目都拥有合格的带头人是所有成功企业的一个标准。毫无例外,没有带头人就没有成功的项目。

创新带头人可以来自企业的任何部门,比如管理部门,比如技术部门。带头人及其团队从确定一种重要的消费者需求开始,推动价值创造过程。在这个过程中带头人不断让自己融入团队,改进他们的价值主张,还要面对一些不可预知的障碍。他们还要不断同其潜在客户交谈,在项目完成过程中随时把新信息加入项目的价值主张当中,带头人事实上要一心两用,在直面困难的同时还必须注意长期发展。

成功的带头人往往都要至少一个帮助他发起创新的合伙人,就像苹果公司的史蒂夫·乔布斯和他的伙伴史蒂夫·沃兹尼亚克。如果没有合伙人,大多数人会失去热情,会限制自己的愿景,会屈服于困难,然后会放弃努力。当带头人帮助其他人获得成功时,他们也需要别人的支持来继续前进和规范自己作为带头人的所作所为。

 

法则四:创新团队

个人电脑主要发明者道格拉斯·恩格尔巴特,和大多数改变世界的创新一样,他的伟大发明就是源于团队合作。他和他的队友们创造了这项前无古人的伟大计算机科学发明,而且,他的团队是计算机史上最多产的,这绝非机缘巧合。他们在创新过程中极力开发团队的能力和天赋,使之远胜过单个人的能力。

首先,他们选择了一个重要的目标,就是“通过增加和拓展人工智能让世界更美好”。通过寻找和发明一种更有效率的满足人类需要的工具,这个目标能够对世界产生很大影响。他们使用了一种价值创造方法——通过重述和整合各自的创意可以大幅度提高价值,他们欢迎并主动去获取世界各地的新创意,然后应用到项目中,他们坚信仅仅谈论创意是不够的:任何创意都需要付诸实践且不断改进。因为他们实践和分享所有创意,共同获得那些有价值的创意,这也激发了他们创造更好的创意。

从他们的经验中可以看出,合作有三个基本要素:分享战略愿景、独特互补的技能、分享荣誉,这如同凳子的三条腿,缺一不可。人们只有在三个要素都满足的条件下才能建立合作伙伴关系。首先你必须能够理解和赞成项目的意见、宗旨及目标;其次你必须要能够清楚地认识到你的贡献对项目的成功是如何的独特和重要;第三你必须要能够清晰地说明你作为团队成员,你将如何得到公平的回报。

成功完成的信念是项目或计划的一个映像。对一个致力于组建团队,激励每个人达成目标的带头人来说,必须要拥有一个清晰而统一的理念和目标。正如《圣经》旧约箴言篇中所说:“没有理念的地方,人们走向毁灭。”

吉姆·柯林斯说:“让合适的人上车,不合适的下车,让正确的人坐在正确的椅子上。”只有拥有独特互补的技能,能够共同合作的团队成员,才能成为高效创新团队中的一员。每个成员必须对在项目中拥有一个重要的角色感到放心,对团队成员的角度定位的含糊不清,会妨碍团队的承诺与合作。

荣誉应该像一顿美餐一样被分享。创新团队中的每个成员应该困为他对项目的贡献而得到相应的奖励。奖励分很多种类型,首要的奖励可以是有和一群杰出的同事共同完成一项惊人的项目的机会,可以是升职,可以是奖金,也可以是认股的优先权,或者是一句“干得好”。

 

法则五:组织整合

所谓的整合(alignment)就意味着通往成功的障碍已经消除,而且成功需要的组织支持已经到位。团队和创新的整合是以上述的其他四大守则的实现为前提的。一个团队除非有切合实际的创新目标,而且创新也和企业的目标相契合,它才有可能发挥出最大的潜能。而如果没有能够在项目、团队和企业内部实现整合,那么可能导致巨大的损失或彻底的失败。

随着障碍在项目、团队和企业中得到确认,它们就会成为你的创新计划中需要认真应对的一部分。

成功路上的障碍是多种多样的,比如,如果在同一部门的现存产品中注入一个与之相冲突的新元素,这就可能导致失败。不可避免的组织冲突会使项目的进程趋于慢,很多情况下则是使项目就此流产。

在组织当中还可能出现其他的障碍,比如,员工们是否有便捷的渠道获取资金和其他资源?为了获得投资,招到合适的员工,聘请顾问以及建立辅助设施,是否有基于对绩效标准的普遍理解而存在的简便易行的流程,如果没有,这需要更多的时间和努力,从而减缓计划的实现速度。

显然,有无数的问题可能影响到团队的整合,最为关键的是要快速发现这些问题,然后在需要的时候寻找其所依靠的企业的帮助来消除他们。

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