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李秋实的管理学博客

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管理你的上司  

2007-07-21 10:07:53|  分类: 成长之路 |  标签: |举报 |字号 订阅

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来源:《中外管理》2007年7月刊  作者:子荷 晓庄 独仁

 

 有没有发现,我们从小就养成了“听命”的习惯。即使步入职场,甚至已经成为经理人,每当在你看来上司着实苛刻、不尽人情,甚至做出错误决策时,你可能也只是暗暗抱怨、痛苦执行,或者干脆跳槽。

其实,选择并非只有这两条。上司也是可以“管理”的。很多也许职位并不显要的下属,都在以自己的方式和上司相处。事实上,当你的上司已经越来越需要你的建议,越来越将你当作心腹爱将,团队也越来越因你的力量,而更加尊重你的上司时,就证明你对上司的“管理”已经初见成效。

对于上司,与其消极地抵抗或一味地顺从,永远不如用心地去“管理”一下更好。杜拉克曾说过:“其实管理上司并不难——一般而言,这比管理下属要容易得多。”

管理上司,其实就是一个对上司施加影响的过程。

 

给予上司安全感

当你给予上司安全感的同时,他会回报给你成就感。管理上司的目的,也不过如此。

今年尚不足30岁的储盈已经有了自己的公司,但其之前的“打工”生涯也同样多姿多彩。早在几年前,这个看上去甚至有些嬴弱的女孩便已经做到市场总监的位置了,其成长速度可谓令人惊慕。

 

“能力”也可能是“隐患”

“秘诀其实很简单,管理好上司。”储盈笑着对《中外管理》说。

 在当年的公司里,市场总监其实只有一个名额。储盈的竞争对手是一个中年男士,而且曾有过自己创业的经验。和他相比,大学毕业没几年,才二十多岁的储盈着实有些过于年轻。但储盈对自己的优势同样自信,她擅长全面的市场营销分析,对于争取客户,也相当有经验。

 对于各有优势的两个人,上司一时很难取舍,于是便将他们两个同时留在公司试用。在接下来的短短几个月里,储盈更加充分地展现了自己。“第一展现自己的能力;第二是给予上司安全感。”她总结说。

 对于一个真正有能力的人来说,展示自己的能力并不难,但仅仅这样就足够了吗?市场总监并非普通职位,事实上,这与面试她的上司的职位仅仅是一步之遥。

 此时,如何让上司获得安全感,不对他产生威胁,至关重要。因为功高震主而产生的隐患和事实,在历史上和职场中都不鲜见。

 

 “日勤表”的“定心丸”功能

在对两个候选人的观察期间,上司并没有给出明确的要求。而储盈坚持每天写日勤表(工作日志),并定时发到上司的邮箱中。日勤表的内容非常丰富,既是工作汇报,也同时是工作讨论。今天做了些什么,每个客户进展到什么程度,以后还打算怎么做,她都会一一详细地写进去,她也并不避讳自己的要求,日勤表里总会提出自己需要的帮助。

“总之,有任何想法我都告诉他。”储盈说,“而且我很注意把上司推到前面来。”普通的市场人员即使进行工作汇报,也许只会说明天要去约见一个客户。但储盈不。具体约见哪个人,在哪里见面,对方有哪些机会可能会和自己的公司进行合作,她都不厌其烦地写进去。而且她总是不忘记提醒上司,已经与对方沟通好,如果上司肯出面,对方也会由老总出面。

上司的心理总是很相似的,最起码的需求是要心里有底。这也就是为什么很多并不需要坐班的工作,老板却一定要员工坐班的理由一样。上司希望将下属置于可掌控的范围内,看着一堆人在忙碌,可以感受到工作在推进。

但对于陌生的员工也许这还不够,尤其是类似市场工作这样短期内无法衡量成果的岗位。每天只是看着你很忙,但一两个月不出成果,上司往往难免心里打鼓。

“没关系,那我做了什么都告诉你就是了。”储盈说。

储盈最终靠日勤表赢得了市场总监的职位。其道理其实和那个著名的《买土豆的故事》十分相似。充分地考虑问题,甚至考虑到了老板都没考虑到的东西,既展示了自己的头脑和能力,又同时让上司时刻清楚自己的工作。

 

让自己成为上司的骄傲

这样的下属不但可以让上司获得安全感,更可以成为上司的成绩。有如此主动的下属帮助,上司对情况会非常熟悉,当上司跟他的上司再汇报时,就会非常有成就感。

“管理好上司,可以从上司手里得到很多资源。”储盈眨着眼睛说,“当然你要得到,就要先付出一些。”

年轻的储盈后来甚至在上司的带领下去参加过集团的董事会。以她的职位这是不折不扣的破格了。上司其实是在以此给她一种荣誉感,这也同时在表示,上司对她很放心,并不担心自己的位置会被取代。而且,他也为自己带出这样的下属而感到荣耀。

 

把自己打造成“后起之秀”

对于年轻人来说,适当地显示自己的谦逊更容易赢得好感。当上司觉得你很有他当年的风采时,你对上司的管理便可宣告基本成功。包括和年长的合作者相处也一样,以后辈的姿态接触他,既不要表现得太弱势,也不能表现得太强。要让他觉得你很有培养价值,可能是个后起之秀,能体会到因提携你而产生的成就感,就最合适不过了。

当然,不同的性别在对上司的管理方式上也不尽相同。“比如男性,还是应该更多地表现自己的能力,和合作者成为朋友,而此时不必表现出后辈的感觉。”储盈说。

 

〖 链 接 〗

《买土豆的故事》

张三和李四同时受雇于一家店铺,拿同样的薪水。一段时间后,张三青云直上,李四却原地踏步。李四想不通,老板为何厚此薄彼?

 老板于是说:“李四,你现在到集市上去一下,看看今天早上有卖土豆的吗?”一会儿,李四回来汇报:“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”

 “有多少?”老板又问。

 李四没有问过,于是赶紧又跑到集上,然后回来告诉老板:“一共40袋土豆。”

 “价格呢?”

 “您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。

 老板又把张三叫来:“张三,你现在到集市上去一下,看看今天早上有卖土豆的吗?”

 张三也很快就从集市上回来了,他一口气向老板汇报说:“今天集市上只有一个农民在卖土豆,一共40袋,价格是两毛五分钱一斤。我看了一下,这些土豆的质量不错,价格也便宜,于是顺便带回来一个让您看看。”

 张三边说边从提包里拿出土豆,“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱,根据我们以往的销量,40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且,咱们全部买下还可以再适当优惠。所以,我把那个农民也带来了,他现在正在外面等您回话呢……”

  

管理上司的艺术

其实管理上司并不难——一般而言,这比管理下属要容易得多。——彼得·杜拉克

准确地说,管理上司其实是一种艺术,考验你的并非只是智商,更多的是情商。

 

“胜任”你的工作

不可否认,下属的职责就是帮助上司有效地工作并且取得更好的业绩。于是,经理人与上司的关系,就成了一个互相推动的作用力。经理人的升迁机会,一定不是把上司从高位上拽下来实现的,而是要帮助上司晋升到更高的位子上,自己做到他现在的位子上去。

对于一份工作的“胜任”永远建立在主动的基础上。了解上司的期望和不满,帮助他排忧解难,产生创造的价值,才可以称为“胜任”。一位“胜任”工作的经理人一定善于追问,时刻询问上司“我该怎么为你服务”来督促他,帮助上司完善想法和执行。而甘于听命的经理人即使做得再好也只是“称职”。

那对于强调“听命”与服从文化的企业,是不是就不可以管理上司了呢?

其实即便是必须服从,也一样可以达到管理上司的效果,但前提一定是不折不扣地按着原计划执行。如果上司没办法挑出你在执行中的不当之处,那么会使他不得不更加慎重地做决策,甚至会加强与下属的沟通和辅导,否则一旦产生偏差不仅影响业绩,自己也有不可推托的责任。日企文化中对中层管理者的要求更为苛刻,就是因为他们承担了更为重要的责任。

  

接纳上司的领导风格

一位经理人有这样一次经历:我的新上司和前任上司的领导风格差异很大,前任上司是只重结果,不过多过问过程;而新任上司却时时关注过程。作为知识员工,我总有一种不被信任的感觉,很不舒服。后来,我干脆无论大事小事都第一时间向他汇报,不管他是在外地出差,还是在办公室里。开始他还非常满意地听取我的汇报,然而时间一长,上司就有了总被搔扰的感觉。终于有一天他对我说:我需要了解你的工作进展时,再请你来汇报,你的工作能力我放心。

在谈到管理风格时,杜拉克说:“下属的工作不是去改造上司,不是去教育上司,也不是让他遵从商学院和管理书籍对上司的要求,而是让特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个个人,任何上司都有自己的特性,会得到好的评论和不好的评论,同时也和我们一样,需要安全感。”

而上述案例中的上司,因为获得了下属的充分尊重而产生了安全感。也正因为上司产生了安全感,甚至会慢慢调整自己的领导风格。但如果你故意挑战上司的权威,并不按他的领导方式,那么上司反而会坚持原来的风格。可见,有时因势利导反而会产生意想不到的效果。

 

不要让上司做他不擅长的事情

“上司做哪些事情比较擅长?他的优势是什么?他的不足和弱点是什么?”杜拉克一直在提醒经理人,“要了解上司需要支持、帮助和补充的方面。”

作为中层经理人,首要任务就是让大家把优势发挥出来,当然这里既包括你的下属,更包括你的上司。否则,放着上司那么好的头脑和资源不用,不是太可惜了吗?

也许你的上司并不是一位行家,但由于他有其他行业的经验,反而有更为广阔的视角;有的上司可能对数据、数字非常敏感,并能分析出背后的内容;有的上司对开拓社会资源和人际关系非常擅长……那么,就千万要利用好上司的资源为己所用,当你在设计方案时,不妨也将上司考虑到自己的执行团队中去。

同时,管理上司的基础就是要互相信任,帮助上司充分发挥优势而非给上司找麻烦,因为上司也有不足和弱点,作为下属,完全有义务去保护他最薄弱的地方并加以弥补。

一位经理人说他的经验是:我的上司是个追求完美的急脾气,并且他很喜欢用数据和图表来说话。因此,既要尽快做出方案,又要让他满意确实不太容易。我就只能通过不断地与他探讨方案,不断地“榨取”他的智慧来实现效率。因为将上司擅长的内容留给他来补充,远远要比自己去愚公移山有效率和专业得多。同时,每一次与上司的业务讨论,都可以让他更了解我的能力,这不失一次表现自己的机会。

 

让上司了解你

无论是领导下属还是领导上司,前提一定都是出于了解,只有了解才能正确的管理。杜拉克提醒我们:“要确保上司清楚你和你的下属能够完成什么样的目标和任务?你优先考虑的是什么事情。同样重要的,你不重视的事情又是哪些?这些并不是都要获得上司的批准——有时甚至是上司不喜欢的。”甚至,还要包括你自己的管理方式。

毕竟,上司也要通过下属的表现而获得自己顶头上司的肯定。上司也希望了解你最近在忙些什么,他也需要做到心中有数,需要一种安全感。甚至,如果你的上司可以脱口而出“我知道张经理目前在做XXX项目”,这就说明你的沟通和管理已经奏效了。起码,你正在进行时的工作引起了上司的重视。同时,你要让上司了解你的工作进展和遇到的障碍,以及自己和团队状态,在你真诚的寻求上司的帮助时,他不可能眼睁睁地看着你而不伸援手,并且很可能会调配下面的资源,甚至会将资源进行重新组合,这很可能会帮你大忙。

因为上司也需要不断地巩固自己的地位和树立威信,而这些有时往往都来源泉于对下属的支持。

 

管理上司中的大忌

第一,不要给上司创造“意外”。别以为上司会喜欢“惊喜”,有时惊喜搞不好会变成惊吓,甚至会让上司失去把控全局的安全感和自信,领导更需要胸有成竹和心中有数的管理结果。同时,企业越大越需要稳健,越经受不起“意外”的发生。

第二,不要轻视上司的能力。即使你非常能干,也不能轻视自己的上司,哪怕是背地里骂他是“笨蛋”。因为,他成为你的上司一定是有理由的,他在某方面也自有过人之处,否则为什么你不是他的上司呢(哪怕他仅有过硬的人际关系也罢)?高估上司是没有风险的,然而要是轻视上司的话,一定会被上司记在小本子上,甚至会在适当机会给你难堪。你对上司的种种负面评价,终会变成下属对你的评价。其实,管理上能力的高低,也是一种情商高低的体现,多从人性的角度出发吧。

第三,不要吝惜对上司的赞美。时刻都要记得感恩,感谢你的上司的帮助,即使他对你并没有实质性的帮助,也要感谢他对你的信任。每当取得成绩时,别忘了在众人面前说上一句“感谢上司的支持”,甚至能说出哪些具体的帮助则更好。上司对自己的帮助,不仅要放在心里,还要挂在嘴上,这也会督促上司再次给你机会和更多的支持。

第四,不要凡事找上司出马。比如:当你希望征求上司意见并且得到他的帮助时,一定要具体,而不能泛泛地说:“您看我的计划是不是不太完善啊?”虽然你是想让上司给你提一些意见,但上司很可能会说:“你再去完善一下,再拿给我看”。但如果你改变一下方式:“我在这个问题上,希望征求一下您的意见……”一般会更容易让人接受。不要以为管理上司,就是让上司为自己服务,而是让他在关键的问题上给些重要的建议。

第五,不要试图挑战上司的权威。管理上司并非去挑战他的权威,而是利用他的权威,去寻求更多的配合和资源。因此,经理人也像一个创业者,而上司是否愿意拿出更多的资源去给你投资,就看你的艺术。

  

上司是人

“管理”你的上司,就必须从你和上司的共同点去着眼与着手。

对一名部下,“上司”意味着什么?

也许很多人会马上想到“权力”、“拍板”、“威风”、“能干”、“英明”、“胸怀”……

作为一个上司,我会说:“上司”是人,而且是普通人。

想必很多人会奇怪:“按你这样说,上司和部下又有何区别呢?”

那我想对质疑者说:你如果想和上司和谐相处,甚至“管理”你的上司,就必须从你和上司的共同点去着眼与着手,而绝不能从区别入手……

 

学会让上司保持“平衡”

何谓从共同点着眼?就是你要了解并且理解你的上司。

而对此,一个容易被人们忽略的事实是:领导对部下的了解,常常多于部下对领导的了解。

为什么?因为所有领导者一定都“先”担任过被领导者,但却很少有人直接就当领导者,甚至可能有人一生都没有机会领导他人。

于是,部下对上司时常存在误解。正所谓体验决定心态,经历决定思维。

那么,部下是不是就做不到“管理”上司呢?非也。我要告诉芸芸部下的是:只要你谨记上司也是普通人,你就可以破除误区,就会无师自通地懂得如何“管理”你的上司。

这里的核心是:如果你是个很有责任心、很有见地的部下,那么要想“管理”你的上司,就一定要让他保持“平衡”。

很多人经常理直气壮地说:“作领导,就应该有虚心纳见的胸怀”。错了!胸怀是一个卓越领导必备素质的一条,但却很理想化,胸怀是应追求的,而不是必然。因为上司也是人,是人就不可能有无限的胸怀。事实上,一个人之所以能当上司,不一定和他的心胸有关。同时,我们也没有理由认为自己理应一生都拥有卓越的上司。而部下往往会忘记一点:只要自认为是为了工作,是出于公心,就把上司当成了一个可以承载各种尖锐批评的“垃圾桶”,于是不分场合、时机、内容、表达地倾泻而出,结果却经常事与愿违。

 

使纳见“可持续”的艺术

但是,出于工作责任心与上进心,你的建议又不能不提,怎么办?

第一,要学会用上司的正确来投射他的错误。这里包括用赞美上司曾经的远见,来说明他今天的短视;用他自己一贯坚持的原则,来反衬他今天的偏差……因为,任何人都最听得进“自己的意见”。你用上司的作为与逻辑,是最容易说服他的。同时,任何人都喜欢在有面子的前提下自我修正。如此,部下何不让上司在英明中发现错误,在荣耀中改正错误呢?而且,改错实际上又反过来证明了上司一贯的正确与此时的谦逊,上司怎会不欣然接受?

第二,要学会用其他的荣耀与满足,来平衡他自我否定的尴尬与懊恼。是的,作为负责任的部下,有时需要据理力争甚至寸土不让,也可能幸运地最终被上司接纳。但你千万不要以为这件事就完了,或你这样可以永远持续。事实上,“闻过则喜”是反人性的,也是不可能永续的。所以,当你慨然直言而让上司装进心理垃圾的时候,你就要在随后想办法帮他再把垃圾排空,使上司重获内心平衡。比如:你让他在自己擅长的领域当众风光一把,或者你索性在他面前小露一怯……切记,只有平衡的,才是可持续的。而部下不得以破坏了平衡,就有责任去重建这种平衡。

第三,要学会提出意见后,紧跟完整而切实的解决方案。很多人总认为上司就应该什么都能解决,对什么问题都应有成熟的主见,自己只需指出问题。非也!任何人都会难免茫然困惑,都会情愿回避难题(所以直面永远需要勇气)。因而,当你只顾提出问题,而没有解决方案时,你本身就是在给上司制造问题。事实上,当上司尚未考虑成熟时,你的方案很可能给他启发,至少有助于缓解他的压力与焦虑;即便他对你的方案不以为然,或自己另有定见,也绝不会怪罪于你。因为,上司关心的不仅仅是部下解决问题的能力,还关心部下的职业感与责任感。

是的,管理上司,就是影响上司。而影响,取决于你能否站在他的角度。而这一点之所以可能,甚至很容易,就在于上司和部下一样,都是人。(完)

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