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李秋实的管理学博客

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标杆管理(Benchmarking)  

2007-06-05 12:59:21|  分类: 管理知识 |  标签: |举报 |字号 订阅

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标杆管理企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它起源于20世纪70年代末80年代初的美国学习日本的运动。

施乐(Xerox)公司开辟了标杆管理的先河。施乐把标杆管理定义为一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导相比较的持续流程,其核心思想就是根据最大竞争对手或是行业领导者的标准来改进自己的产品和工艺流程。

标杆管理认为,大多数企业流程都有相通之处,因此可以把在某些生产管理环节上有最佳表现的公司作为研究对象,通过规范而连续地比较、分析、寻找、确认、跟踪、学习,超越企业的竞争目标,使企业成为市场竞争中的强中之强。

 标杆管理的意义在于:

1.它有助于企业博采他人之长为我所用。随着经济全球化的发展以及科学技术的进步,市场竞争变得更加激烈,速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源,谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。在这个竞技场上,不断有个体被淘汰;当然,也会留下几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来,就在于他们善于在竞争中学习,善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。

2.它有助于企业在与最优秀的对手相比较的过程中,明白自己究竟做得怎么样。标杆管理为企业设立了管理的基准,为企业在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆·卡特先生曾说:“通过实施标杆瞄准,我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平,同时也明确了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间,为什么会存在如此之大的差距”。

3.它有助于企业确认自己的优势与劣势。在与基准标杆进行比较时,可以帮助企业发现自身的缺点和不足,有助于企业扬长避短。

4.它有助于企业明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中,能够帮助企业发现影响战略目标实现的关键因素及其在企业战略实现中所占权重,并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的,哪个实践活动最适合企业的发展。

5.它为企业提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长,为我所用。作为竞争的最佳指导,标杆管理在优化企业实践,提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。

6.在企业面临下滑之时,它可以及时提供预警。 “前车之鉴,后车之师”,作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为企业提供警示,防止企业重蹈覆辙。

从本质上看,标杆管理是一种面向实践,面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样,基本思想是系统优化,不断完善和持续改进。

但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限,它重视实际经验,强调具体的环节界面和流程,因而更具有特色。其次,标杆管理也是一种直接的,中断式的渐进的管理方法,其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践,也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较,由于现实中不同的企业各有长短,所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。第三,标杆管理具有渐进发性,对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程,需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外,企业通过标杆管理,从与最佳实践企业的差距中找出自身不足,学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式,可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式,引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展,有时甚至可以激发创新变革,向学习型组织迈进。从知识管理角度看,标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识,尤其是工作流程中隐性知识,为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段,为管理和应用知识找到目标,因此,标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤,大体可分为以下五步:

第一步,确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中,要坚持系统优化的思想,不是追求企业某个局部的优化,而是要着眼于企业总体的最优。其次,要制定有效的实践准则,以避免实施中的盲目性。

第二步,确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人,可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似(在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点),但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。

第三步,收集与分析数据,确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作,对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标,标杆的确定为企业找到改进的目标。

第四步,系统学习和改进(这是实施标杆管理的关键)。标杆管理的精髓在于创造一种环境,使组织中的人员能够按组织远景目标工作,并自觉学习和变革,以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组,会改变一些人的行为方式,碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度,赶上甚至赶过标杆对象。

第五步,评价与提高。实施标杆管理不能一蹴而就,而是一个长期渐进的过程。每次做完后都有一项重要的后续工作,这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果,分析差距,为下轮改进打下基础。

当前我国企业实施标杆管理中常常由于缺乏对于内外部条件的准确把握而陷入误区,而使标杆管理形似神不似。

1.标杆主体选择缺陷

比较目标的选择要恰当。对作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色,并因之持续增长,获得竞争优势。许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效。然而,在大多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的公司,原因之一是与自己的直接竞争对手比较,谁都会感到有些不自在;且除了公共领域的信息容易接近之外,其他关于竞争企业的信息不易获得。此外,同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作——产业内容易出现“近亲繁殖”问题。实际上,视野离开公司和行业越远,就越有可能取得突破性进展,并让企业的竞争优势获得跳跃性提高。因此,寻找产业外的公司来做比较对象,你通常可以得到更新、更实用的信息。例如,一家子弹生产商想找出能使弹匣更漂亮的方法,他找到的标杆对象是生产口红盒的公司,因为口红生产商利用坚硬的果壳来装饰他们的口红盒,这使盒子十分光亮,而这正是这家军火商要寻找的东西。

2.标杆瞄准的缺陷

系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动,即被称作标杆瞄准。许多人认为必须去公司总部才能真正确定标杆。事实上,对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司的总部,而是在生产服务的第一线。特别是在谈论客户满意度时,就是客户与一线员工直接打交道的地方。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题,以及如何满足顾客需求,就可以获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。锁定标杆时还有一个不可忽视的问题是最佳实践往往隐藏在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间,企业要重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际情况结合起来,只有这样实施标杆管理才可能取得成功。

3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷

参与标杆管理比较的团队成员应包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者。他们最清楚企业的业务流程从头到尾是怎样运作的,最清楚业务流程需要改进的地方。参与标杆管理有助于企业成功实施管理管理中得到的解决方案。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。

4.过程调整的缺陷

良好的市场表现不是凭空得来的,而是通过一系列过程产生作用的。对最佳实践的学习是一个渐进性的过程,并不是一蹴而就的。需要征求从高层领导到现场作业员工的各种支持,要向雇员说明“怎样”和“为什么这样”工作;而且需要花费几个月的时间制定一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理的方法。

5.忽视创新性的缺陷

现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度,是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。在我国,有些企业在学习、运用标杆管理时却常常忽视这一点。如有的企业不顾自身实际,盲目攀高,只求形式,不求本质,把标杆管理简单地当成一种时髦的企业运动,有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模式之上,忽视情境对最佳实践的影响。公司的情况各不相同,在一种情境下有效的最佳实践知识在其他情境未必有同样的效果。所有这些曲解标杆管理思想实质,只模仿而不自我创新的错误做法,使得一些企业在实施标杆管理的同时,不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。如在我国企业改革的实践中,产生并推广过一个又一个先进的管理模式,像首钢的承包制、满负荷工作法,邯钢的模拟市场倒逼成本,海尔的OEC等等。所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点,都在实践过程中取得了良好的效果。但是有的企业为提高竞争力,只是盲目模仿照抄某一种成功的模式。在学习先进企业的同时忽视了结合本企业经营实践进行一系列创新的重要性。松下幸之助曾说:“只有努力创新的商店或制造公司,才会有前途。墨守成规或一味模仿他们,到最后一定失败”。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”,企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节,以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则,既有组织,又有创新,才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新,不但与标杆管理的初衷背道而驰,而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力。

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