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李秋实的管理学博客

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矩阵型组织结构  

2007-06-12 20:35:38|  分类: 管理知识 |  标签: |举报 |字号 订阅

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矩阵组织结构又称规划-目标结构,是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵,是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加产品或项目小组的工作的一种结构。

 

 

 

 

矩阵组织结构的主要特点:

(1)一个员工(或部门)有两个领导。传统的职能制结构遵循的是“一个下级一个上级”的管理原则,矩阵结构则突破了这一原则。例如,为开发某种新产品,从各职能部门调集有关的专业人员,组成工作小组或委员会,由产品经理负责。参加该项目的有关人员,就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面,接受原部门的垂直领导;在执行具体规划任务方面,接受产品经理的领导。

(2)组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下,职能部门之间产生分歧而无法解决,要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中,为了完成某一特定任务,首先由产品经理(或项目经理)和职能部门经理之间,以及项目小组内部各成员之间进行直接接触,达到彼此协调和配合的目的。只有在这个层次的协调仍无法解决分歧意见时,才需要上级主管人员进行高层次的协调。

(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。在时间上,产品经理(或项目经理)可以是临时的,即任务完成以后就撤消,根据新的任务另行组织新的部门或小组;有的也可以长期不变。在管理范围上,有的生产经营活动按矩阵结构组织,有的也可采取其他形式组织。

当组织面临较高的环境不确定性,组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时,矩阵结构应该是一种理想的组织形式。一般而言,矩阵结构在以下情况中比较适用:

(1)适用的组织:因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业,如军工工业、航天工业等。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作,也可运用这种形式。

(2)适用的条件:必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品(或项目)经理的的职责和权力。一般来说,产品(或项目)经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权,当其把项目的计划安排制定出之后,再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本,最后由上级领导审批。职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员,以及他们从事的专业工作的职权。这样,尽管在一些边缘领域,仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾,但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。

矩阵组织结构的优点是:(1)由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作,一方面可以取得专业化分工的好处,另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动,资源可以在不同产品之间灵活分配;(2)通过加强不同部门之间的配合和信息交流,可以有效地克服各职能部门之间相互脱节的弱点,同时易于发挥事业单位机构灵活的特点,增强职能人员直接参与项目管理的积极性,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。

矩阵组织结构的缺点是:(1)组织中的信息和权力等资源一旦不能共享,项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾,这样容易导致政策的混乱和矛盾;(2)必须进行大量横向与纵向的协调工作,必然要耗费管理者更多的精力,并付出更多的组织成本。

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