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李秋实的管理学博客

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通用汽车公司的改革  

2007-05-13 21:19:26|  分类: 案例教学 |  标签: |举报 |字号 订阅

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1920-1921年,通用汽车公司在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏,摇摇欲坠。这时,皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。阿尔弗雷德·斯隆在他的支持下,开始了改革的进程。这场改革从1921年起一直持续了10年。

斯隆分析了“通用”公司的弊病,指出公司过去将领导权完全集中在少数高层领导人身上,他们事无巨细,大包大揽,反而事与愿违,造成了公司各部门失去控制的局面。他认为,大公司较为完善的组织管理体制,应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡,把两者的优点结合起来,才能获得最好的效果。由此他认为,通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想,斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划,并第一次提出了事业部制的概念。

斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作,后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉,这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成型。现代军队,特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式,许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆认为:通用汽车公司的产品品种是有缺陷的。他说:“我们的车在一些地方太多,而在另一些地方却没有。首先要做的事情之一是开发系列产品,在竞争出现的各个阵地上对付挑战。”他认为:通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌,最后到雪佛来牌。这是20世纪20年代早期的产品阵容。1925年增加了庞蒂艾克牌和奥尔兹莫比尔牌;后来又淘汰了奥克兰牌,增加了拉萨利牌;再以后拉萨利牌也被淘汰了。

为此,他在通用汽车公司创造了一种部门的结构,将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员,每个单位总经理相互之间不得进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件,但价格和式样有重叠之处。这样,许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣,反之亦然。这样,斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时,也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其他单位差不多有较大程度的自主权,其领导人成功获奖赏,失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器,但斯隆力图使它确保有较小公司所具有的激情和活力。

斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年,通用汽车公司生产了21.5万辆汽车,占国内销售的7%;到1926年底,斯隆将小汽车和卡车的数量增加到120万辆,拥有了40%以上的汽车市场;1940年该公司生产车180万辆,已达该年全国总销量的一半。相反,福特公司的市场份额1921年是56%,而1940年则下降到19%,不仅远远落后于通用汽车公司,而且排在1921年甚至还不曾出现的克莱斯勒公司之后。这是美国商业史上最富戏剧性的沉浮升降之一。

根据上述情况,请回答斯隆为什么能够使通用汽车公司重焕生机?并谈谈斯隆创立的事业部制有何优缺点?

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